Рубрики:
- Бизнес
- О бизнесе
Константин ХАРСКИЙ: «Клиент сильнее рынка и компаний»
09.02.2018
Больше ста лет назад Гарри Селфридж провозгласил: «Клиент всегда прав», но до сих пор эта максима вызывает дискуссию среди предпринимателей. Особенно тех, кто находится «на первой линии» отношений с клиентами: отели, рестораны, магазины, предприятия сервиса и услуг…
Бизнес-тренер Константин Харский, автор концепции ценностного управления и ведущий эксперт второй Сибирской конференции «Секреты Сервиса» уверен: клиент прав не всегда, но это не значит, что его мнение можно игнорировать.
– Если говорить о клиентских ожиданиях от сервиса, то они, как правило, достаточно высоки: я хочу получить любую услугу, которую возжелала моя левая пятка, хочу это немедленно и с улыбкой. Очевидно, что это возможно не всегда. Стоит ли бизнесу как-то конкретизировать для себя, что он готов дать клиентам?
– С позиции клиента, сервис – это интересная палка и она о двух концах. Я считаю, что главной силой, двигающей прогресс, и в сервисе в частности, является привередливый клиент. Но «привередливый» и «капризный» надо различать: первый отличается одной поведенческой особенностью – он отказывается от сделки, если его не устраивает качество… Он просто разворачивается и уходит. И для бизнеса нет ничего страшней. Бизнес может пережить негативную публикацию в Facebook , через три дня все забудется. А вот уход привередливого клиента – это страшно. Когда он один на сотню – пускай, когда их пятьдесят – то, считай, полбизнеса рухнуло. Единственное, что может изменить компанию – это привередливый клиент: тяжелый, сложный, отказывающийся покупать. Обратная сторона этой палки в том, что такой клиент меры не знает. Он, например, сначала идет в мишленовский ресторан и получает идеальный сервис, а потом садится в обычное такси и хочет того же самого.
Я считаю, что в первую очередь консультанты должны развивать привередливого клиента, потому что именно он меняет бизнес. Но если этого демона выпустить из пробирки, то обратно уже не загнать, и как тут балансировать, честно говоря, пока не знаю.
С позиции компании, человека делают привередливым две вещи: это деньги и информация. Если у него нет денег, то он не так уж привередлив, он понимает свое место. Если он не владеет информацией, он просто не знает, каким сервис или продукт должен быть. Так вот, компания должна как можно точнее, проще и как можно раньше сообщать, каким ожиданиям она собирается соответствовать. Если ты в момент бронирования отеля не знаешь, например, как часто происходит уборка в номере, то можешь разочароваться, что никто не кидается с тряпкой, если ты что-то пролил на пол. Если компания информирует клиента, он еще «на берегу» решает: либо воспользоваться услугой, либо идти к другим. Но если компания не управляет ожиданием, она будет постоянно сталкиваться с тем, что кому-то не подходит.
– Есть ли какой-то предел в желании соответствовать ожиданиям клиента и трансформироваться под них?
– Я считаю, это одно из фундаментальных правил на рынке. Возьмем тренинги. Есть определенные ожидания того, что там будет происходить. Если на тренинге по продажам меня попросят раздеться и быть открытым друг другу, я развернусь и уйду, потому что это не соответствует моим ожиданиям, это же не тренинг по йоге.
Ты не можешь сильно вырваться из ожиданий, иначе рискуешь стать посмешищем на рынке, поэтому компании вынуждены отслеживать предпочтения клиентов. Но лидеры, например, Apple, давно уже забили на ожидания и идут своей дорогой. Они полностью уверены, что все делают правильно. Например, решили, что в телефоне не нужен разъем под наушники и все – до свиданья, выкидывайте свои наушники, нас не интересует, сколько они стоят, мы так видим мир. Но финансовое положение Apple и позиция на рынке показывает, что компания часто права, и мы вынуждены с ней соглашаться. Хотя это одна из немногих компаний, которая в грош не ставит ожидания клиента, иначе уже давно бы выпустила телефон, в который можно вставить флешку.
– У Артура Хейли в романе «Колеса» есть слова о том, что полагаться полностью на ожидания клиента нельзя, потому что если ты выполнишь все желаемое, он купит совсем другое…
– Да, Форд сказал, что если бы я спросил, чего хотят люди, они попросили бы более быструю лошадь. Но это лидеры, единицы, которые более прозорливы.
Когда я начинал, тренинги продолжались три дня минимум. Первые полдня уходили на создание атмосферы в группе. Сейчас, если я предложу кому-то трехдневный тренинг, меня спросят, слежу ли я за рынком, потому что современные тренинги – это несколько часов.
Сочинцы знают мою позицию: единственная причина, по которой Сочи не меняется, это семь миллионов непривередливых клиентов, раньше было пятнадцать. Каждый год они впрыскивают в кровеносную систему курорта допинг, позволяющий сочинцам дожить до мая. Но если кто-то займется формированием привередливых клиентов, и люди начнут задумываться: ехать – не ехать, и, например, вместо семи миллионов приедут 400 тысяч, сочинцы быстро начнут меняться: и кастрюли помоют, и новое белье купят…
– Индустрия гостеприимства – говорящий термин: ты сразу ожидаешь доброго отношения. Но мы понимаем, что все упирается в персонал, который находится на первой линии. Наверное, эти люди не совсем виноваты в том, что недостаточно клиентоориентированы, им кто-то должен привить ценности компании, если они, конечно, есть.
– Ценности есть, их не может не быть. Они не всегда осознаются, редко когда точно описаны, но главным источником ценностей и моделей поведения является руководитель. Он может что угодно говорить о клиентоориентированности на планерках с персоналом, но если от менеджера требует прибыли, то система ценностей в целом понятна, клиент с его интересами в ней не на первом месте. Менять поведение сотрудников почти бесперспективно, если поведение владельца не совпадает с целевой картиной. Если владелец говорит мне: «Сделай, чтобы они улыбались!» – «Кому?» – «Этим дебилам, клиентам»… «Они» улыбаться не будут.
Очень многим компаниям сначала нужно измениться там, наверху. И самый простой способ стать клиентоориентированным – это представить, что рядом с вами стоит клиент и все слышит.
Вот ты повару говоришь: «Конечно, мясо перележало, маму бы я кормить им не стал, добавь там специй, соусов…» И повар соглашается, потому что если откажется, его рано или поздно поменяют, ведь с точки зрения владельца он неуправляем. А что бы на это сказал клиент? А что надо сделать, чтобы он остался и привел за собой других? Как минимум выбросить это мясо, купить свежие продукты… Но ведь это стоит денег и зачем их тратить, если и так сойдет… Не нужно недельного консалтинга, чтобы понять, как реагирует клиент.
Самая главная перемена – это честная коммуникация с клиентом: не обманывать ни по цене, ни по качеству, ни по ожиданиям. Вот и весь секрет клиентоориентированности, а это очень сложно.
– Мне кажется, одна из основных проблем в том, что ценности компании плохо осознаются, отсутствует их классификация и проработка по пунктам: первое, второе, пятое…
– Без сомнения, ценности должны быть зафиксированы, доведены, разъяснены. Но проблема многих компаний в том, что есть один набор ценностей, по которым они живут, и второй, который они декларируют. И если эти наборы расходятся, то уже неважно, насколько хороша бумага, на которой они написаны.
Человек, приходя в новую компанию, уже на второй день понимает основные правила: что он не должен делать, чтобы его не уволили. 80% того, что нужно делать, он узнает в первый день – из уст в уста. Владелец отеля может находиться где-нибудь на островах. И тогда по факту утверждаются ценности директора отеля. Но он может мало работать с людьми, и тогда ценности в голову портье вкладывает руководитель службы приема и размещения. Если окажется, что и он слабоват как менеджер, правила может установить старший портье, а то и сам сотрудник. И вот эта ситуация наиболее распространена. Вы не знаете, по каким правилам работает сотрудник, пока он не вышел откровенно за рамки. Это значит, что ценностное управление в компании отсутствует, но в голове каждого тем не менее есть набор правил, который может конфликтовать с официальным.
Очень редко ценности описаны, а когда описаны, то чаще всего декларируемы.
– Часто ли вы встречали компании, которые умеют переводить ценности сервиса в деньги? Компании, которые понимают, как сервис повышает их доход?
– Тут простой математики нет. Те, кого я знаю, работают скорее на вере, а не на расчете. Что это значит: предположим, в городе десять отелей уровня «три звезды» с примерно одинаковым оборудованием и ценами. Когда конкуренция по этим параметрам плотная, решающим фактором может стать сервисное поведение сотрудников. Есть люди, которые считают, что улыбка ничего не стоит, а задача портье – выдать ключи и забрать деньги. Однако другие отели стоят полупустые, а в твоем полно людей. И когда приходят конкуренты, они не могут понять, в чем отличие. Видов сыра на завтраке столько же, кровать и подушка одинаковые. Выходит, все дело в улыбке?
Скажем, я при первом заселении в отеле попросил сменить подушку – слишком большая, они нашли маленькую. Они знали, что я буду в ближайшие четыре месяца регулярно приезжать, и в следующий раз уже на стойке сказали мне: «Подушку мы вам поменяли». То есть люди запомнили мою просьбу и побеспокоились о ее выполнении заранее. Вот маленький плюс в их пользу, когда я буду снова выбирать отель в этом городе.
Финансовый вклад сервиса посчитать можно, хотя математика очень непростая, слишком много факторов. Но даже когда цифры доказывают, что улыбка приносит деньги, человек, не верящий в это, свою позицию не изменит. Сервис тяжело продается: эта идея должна созреть в голове владельца, он должен сам понять, что выбирает для себя товары и услуги не по цене, а по соотношению цены и других факторов. И тогда он может инвестировать много сил и средств в сервис. Но именно в сервис, а не в программу лояльности. Ни одна программа лояльности не дала ощутимых финансовых результатов. Единственное ради чего ее делают, чтобы не было стыдно перед клиентами и перед коллегами, – потому что она у всех есть.
– Один из ваших тезисов – компании мало вкладываются в сервисное обучение персонала, потому что никто не знает, сколько клиентов поставило на них вечный крест. Можно ли это посчитать?
– Вот это как раз посчитать можно: представьте, что есть мужской парикмахер, к которому приходит один человек в день. Мужчина должен стричься раз в три недели, значит, через три недели к мастеру придут двое: один повторно и один новый, еще через три недели – трое. Примерно 16 периодов – и у парикмахера день будет расписан. Но такого не происходит – клиенты уходят, вернее, не возвращаются, потому что не получили того, чего ожидали. Стрижка может быть нормальная, но, например, парикмахер говорил о политике, а клиенту эта тема не нравится. Я однажды решил постричься, мастер спросила, будем ли мыть голову, повернулась к коллегам и задала им вопрос, где включается вода. То есть, она включает воду в первый раз? Я не ушел тогда, но в эту парикмахерскую больше не вернулся.
Это справедливо для любого предприятия сферы услуг.
Наталья Кобец, специально для Status
Свежие статьи
Подписаться на рассылку
status-media.com
Отправляя форму вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Добавить комментарий
Для того, чтобы оставить комменатрий вам необходимо зарегистрироваться!