Рубрики:
- Интервью
- Люди
Владимир Шапоренко: «Наша идеология – прозрачность и открытость…»
25.03.2016
Банк «Левобережный» открыл в бизнес-центре «Время» на улице Кирова новый офис, и наше интервью началось с экскурсии. «Здесь сконцентрирован многолетний опыт работы – просчитано все до сантиметра.
Сколько кресел нужно в переговорной, каким должен быть стол операциониста, почему зазор между тумбочкой и столом не может быть меньше определенного размера…» Владимир Шапоренко держит темп, говорит и ходит быстро – я на своих десятисантиметровых шпильках едва поспеваю за ним. Мы проходим семь переговорных комнат – прозрачных, но абсолютно звукоизолированных, большой операционный зал, зону ожидания с лавочками, фонарями и столиками, детский уголок, который и впрямь расположен в углу, но нарисованная на стене улица здесь уходит в бесконечность. А потом я, как и все, наверное, кто приходит сюда впервые, прилипаю к прозрачной стене комнаты пересчета денег… Самые крутые идеи всегда просты – новый офис «Левобережного» тому доказательство.
– Владимир Викторович, удивление и восторг публики, наверное, не были главными задачами создания офиса?
– Конечно, нет. Безусловно, мы стремились создать для клиентов удобное, комфортное пространство, чуть менее официозное, чем это обычно бывает в банках. Мы постарались продумать каждый шаг в этом помещении: электронная очередь, уточняющий вопрос администратору, чашка кофе, если специалист занят. Если клиент с ребенком – есть чем его занять в детском уголке. Продуманы и более глобальные вещи, которые человек вряд ли отметит – это диспетчеризация инженерных систем, развитая телекоммуникационная сеть, система очистки воды и многое другое…
– Тут много стилистических элементов, которые создают атмосферу…
– Небольшого городка. Нам эта дизайнерская идея понравилась, и множество элементов поддерживают эту атмосферу. Вот, смотрите, на полу настоящие чугунные люки, фонари, столбы с указателями, много кирпича в отделке стен. На открытии получили от клиентов отличные отзывы, поняли, что произвели впечатление, но, повторюсь, не это было главной целью.
– Тогда что?
– У нас в банке достаточно много подразделений. До недавнего времени они все находились в разных офисах, и мы в какой-то момент поняли, что людям для эффективной работы недостаточно разговаривать по телефону и встречаться на совещаниях. Не хватало синергии, которая рождается только в единой среде при постоянном взаимодействии.
На этих словах мы перемещаемся из зала обслуживания клиентов во внутренний офис. Здесь тоже все не по-банковски креативно. Большое открытое пространство поделено на «улицы». Так прям и написано, к примеру «MSBStreet» – ровный ряд столов специалистов по работе с малым и средним бизнесом. Прозрачные переговорные, прозрачный кабинет начальника, на дверях которого написано Sheriff. Пространство для отдыха и чашки кофе – Bla-Blacafé. Все и всё на виду – все стены стеклянные. Я начинаю понимать, что имел в виду Шапоренко, когда говорил об идеологии открытости и прозрачности банка.
– Мы как-то привыкли уже к плохим новостям – сокращениям штатов, закрытию офисов, уходам с рынка. Вас весь этот негатив не касается?
– Если честно, вопросы оптимизации бизнес-процессов, повышения эффективности стоят перед нами уже лет пять. Мы в этом процессе постоянно, так что этим заниматься нас не только кризис заставляет, без этого дальнейшее развитие банка в принципе невозможно. Но задача по формированию новой инфраструктуры – головного офиса – стоит перед банком «Левобережный» уже давно. Задача не просто собрать всех в одно помещение, а улучшить коммуникации. Синергия, которой мы хотим добиться – это тонкая материя. Когда люди имеют возможность жить в одной среде, каждый день встречаться, друг другу улыбаться, придумывать что-то, договариваться о чем-то – вот тут как раз и появляется нечто, что позволяет двигаться вперед. Поэтому к задаче по открытию головного офиса мы очень долго шли и наконец получили результаты. Теперь будем двигаться дальше.
– Пришлось все-таки «Левобережному» двинуться в сторону правого берега?
– Нам в этом году исполнилось 25 лет. Когда банк создавался, на улицах Новосибирска такого количества автомобилей не было. Перемахнуть с одного берега на другой было делом десяти минут. Сегодня, конечно, для оптимизации процессов удобнее, чтобы головной офис банка был в центре деловой активности мегаполиса. Нужно идти в ногу со временем. Ну а что касается офисов обслуживания клиентов, то на правом берегу они уже давно и успешно работают.
– Мы уже говорили не раз о роли региональных банков в структуре рынка банковских услуг в НСО. Между тем интересные тренды набирают силу сегодня в других отраслях. К примеру, на рынке телекоммуникационных услуг в секторе B2B за минувший год существенно укрепили позиции местные провайдеры. При этом клиенты в качестве главного фактора выбора приводят гибкость местных структур и их мобильность. Не набирают ли силу похожие тенденции в банковской среде?
– Хотелось бы, чтобы это было так. Действительно, у нас центр принятия решений находится в Новосибирске, то есть ближе к клиенту. Но при этом региональный банк или региональная компания – неважно в каком сегменте она работает – если она не будет давать качество своих услуг на том же уровне, что федеральные структуры, ничего не выйдет. Можно создавать комфорт, удобство, быть максимально близким и понятным, но качество услуг и их новизна – на первом месте для клиентов. Конкурировать получится, если клиент не будет обманываться в ожиданиях. Мы стремимся этим ожиданиям соответствовать.
– Если развивать тему конкуренции в банковской среде, то нельзя не вспомнить о том, что сегодня широко обсуждается возможная приватизация государственных банков. На ваш взгляд, насколько сегодня это было бы своевременным решением? Каким образом это изменило бы рынок банковских услуг?
– Это вопрос очень сложный, очень многогранный. То, что я сейчас скажу – это сугубо моя личная точка зрения. Я считаю, что сегодня банковский сектор имеет слишком большую государственную долю. С одной стороны, это, может быть, неплохо. В Китае, к примеру, тоже государственные банки есть и они тоже имеют большой вес. Но, с другой стороны, государство не должно заниматься регулированием бизнеса. По такому принципу можно во всех секторах экономики вводить огромных игроков под управлением государства и говорить, что для стабильности этой отрасли такой подход необходим. Понятно, что банки с госучастием работают тоже в конкурентной среде, но при этом у них все равно есть косвенные преимущества в виде государственной поддержки, которых нет у коммерческих банков. При определении трендов, если говорить о том, кого в будущем клиент будет выбирать, этот фактор имеет значение, то есть по большому счету, конкуренция не совсем чистая. Именно поэтому я приветствую тот факт, что начали, по крайней мере, вести разговоры о том, что нужно приватизировать часть госбанков. Это правильное, с моей точки зрения решение. Другой вопрос, что время для этих действий сейчас, возможно, не самое лучшее.
– Почему?
– Ну, во-первых, сегодня никто не даст ту цену за банки, которую можно было получить, скажем, пять лет назад, три года назад. Но все равно это правильно. И я думаю, если в этом направлении правительство будет двигаться, это будет на пользу банковскому сектору.
– Год назад мы говорили о кризисе доверия к банкам. Ситуации с отзывами лицензий серьезно это доверие пошатнули. Как сегодня можно охарактеризовать состояние отрасли в целом?
– Как мы видим, периодически отзывы лицензий случаются. Игроки, которые уходят с рынка зачастую осознанно не хотят соблюдать правила, либо со стороны акционеров не было приложено достаточно усилий по сохранению своей ликвидности, по соблюдению нормативов, которые требует Центральный Банк. Тренд на очищение банковской системы пока сохраняется.
– Очевидно, что сохраняется и другой тренд – укрупнения банков. В предыдущем году мы стали свидетелями ряда слияний и поглощений…
– Я думаю, что в ближайшем будущем их станет еще больше, потому что, во-первых, есть требование Центрального Банка о минимальном собственном капитале коммерческих банков. И естественно, со временем маленькие игроки должны будут либо присоединиться к кому-то, либо объединиться, либо закрыться. С другой стороны, сегодня есть банки, которым тяжело будет получить доступ к современным технологиям, без которых сегодня в принципе невозможно жить. Эти технологии стоят огромных денег, существенных трудовых ресурсов, и, к сожалению, у маленьких банков может не оказаться ни ресурсов, ни компетенций для того, чтобы эти технологии покупать, внедрять, управлять ими. Соответственно, им придется тоже задумываться о том, что нужно консолидироваться, объединяться, укрупняться.
– У «Левобережного» на этот год какие задачи?
– Что касается роста нашего банковского бизнеса, то мы сегодня выбрали аккуратно взвешенную позицию. Рост ставим на уровне 10 процентов, по сути это уровень инфляции. На этот год вот так могу охарактеризовать нашу стратегию. Но перед нами стоит еще одна большая сложная задача – повышение эффективности инфраструктуры, которая у нас сегодня уже есть, повышение производительности труда, повышение показателей, связанных со скоростью и результативностью, качеством обслуживания клиентов. И тут, новый офис, поверьте, далеко не главное. Главное – это наши люди и их профессионализм.
Свежие статьи
Подписаться на рассылку
status-media.com
Отправляя форму вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Внимание: комментарии у данной статьи отключены!