Рубрики:
- Бизнес
- Инновации и Технологии
Время работать по-новому
06.02.2018
Системе управления по KPI – один из самых современных и эффективных инструментов управления, который полностью соответствует требованиям времени. Это понятная методология, быстрое внедрение и быстрая отдача.
Марина Гуляева – эксперт-консультант по внедрению систем управления финансами, управления проектами, управления по KPI. «ИНТАЛЕВ» – международная группа компаний, которая занимается управленческим консалтингом и автоматизацией систем управления. Компании 19 лет, а Сибирский офис (Новосибирск) работает с 2006 года.
Сегодня в России – время высоких ритмов, когда все меняется с бешеной скоростью. Появляются новые конкуренты, новые продукты, новые потребительские ценности. И все это – на фоне кризисных явлений в экономике и политике. Ситуация неопределенности и нестабильности – это новая реальность, в которой существуют бизнесы.
Но при этом значительная часть компаний на сибирском рынке являются крайне консервативными. Они «остаются верны» старым методам управления. А это означает низкую заинтересованность их персонала в общем результате, которая перерастает в полную инертность. Напротив, какие-либо изменения происходят недопустимо медленно, и чаще всего предприятия к ним просто не готовы. И вроде бы никто не отменял амбиций собственников и руководителей, их желания окупить вложенные инвестиции, получить дивиденды, повысить стоимость бизнеса… Но рынок сужается, а из продукта уже «выжали» все, что можно, и потенциал для роста потерян в закостенелой структуре.
Важно понимать, что не все «старые добрые» инструменты управления подходят для сегодняшнего дня, пришло время решиться и покинуть эту «зона комфорта», несмотря на то, что бизнес – это сложный механизм, перестроить работу которого непросто. Но сегодня нужны быстрые и простые инструменты, которые дадут отдачу в короткий срок.
Что сегодня необходимо для успеха?
Первое – четкая цель на 1-2 года. Не лозунги и куча красиво оформленных бумажек, пылящихся в кабинете у генерального директора, а формализованная и оцифрованная цель. Второе – цель должна быть декомпозирована до уровня конкретных сотрудников. Именно они, а не руководство компании ежедневными действиями двигают компанию к достижению цели. И последнее –
Персонал должен быть замотивирован на действия, нужные компании. Замотивирован материально. Да, нематериальная мотивация, вовлеченность и лояльность – это очень важно, но мы взрослые люди, у нас есть семьи, обязательства, личные цели, и, прежде всего, мы понимаем ценность денег.
Следовательно, уровень дохода сотрудников должен напрямую зависеть от результативности и эффективности их работы. А задача любого генерального директора – направить вектор дохода бизнеса и дохода его сотрудников в одном направлении. Но давайте по порядку.
Ставим цели
Цель бизнеса может быть любой, но она должна быть одна. Сегодня почти в 95% случаев, с которыми нам довелось работать, цель, поставленная собственниками – это прибыль. В общем-то, нормальная цель для владельца и генерального директора: определенный рост прибыли или конкретное значение прибыли через 1-2 года.
Очень важно при формулировке, чтобы цель была конкретной. Не «стать лидером рынка», а «увеличить прибыль по направлению X на Y% и получить Z млн руб.». Ну, про управление по целям и SMART написано много умных книг, не будем здесь повторяться.
Определяем факторы, влияющие на результат
Следующим этапом выделяем факторы, которые ведут к достижению цели в нашем бизнесе. Начинаем от главной, интегральной цели (см. предыдущий пункт) и раскручиваем ее вниз, строя дерево факторов – факторную модель бизнеса.
Простая логика и знание основных механизмов и узких мест в нашем бизнесе позволяют построить целевую воронку.
Рассмотрим простой пример. Автодилер: сеть автоцентров, несколько автомобильных брендов. Компания развивается на кредитные ресурсы, приобретая земельные участки под строительство салонов. Ряд салонов работают с прибылью, а ряд – убыточны. Основная цель, которую собственник ставит перед командой топ-менеджеров – повышение отдачи от вложенного капитала.
Начинаем декомпозицию главной цели. Рентабельность капитала – это соотношение чистой прибыли и капитала. Соответственно, во-первых, рассматриваем чистую прибыль: от чего в этом бизнесе зависит ее величина? Она равна маржинальной прибыли от продажи автомобилей и маржинальной прибыли от продажи сервиса за минусом расходов компании.
Спускаемся ниже: какие факторы влияют на величину маржинальной прибыли? Маржинальная прибыль – это маржа с одного автомобиля, умноженная на количество проданных авто. Внимание! Включаем понимание специфики бизнеса и его ограничений. У компаний этого рынка есть серьезное ограничение – квота вендора, то есть, определенное количество автомобилей, выделенное данному дилеру на этой территории. Если распродать все авто в рамках квоты, не управляя маржой (предоставляя скидки или просто не увеличивая ее через какие-либо инструменты), то продавать будет нечего, и маржинальная прибыль не вырастет.
Поэтому первый ключевой фактор – маржа с одной машины. Идем дальше, какие факторы влияют на нее?
Влияет цена автомобиля за минусом его себестоимости и разных скидок. Как можно ее увеличить? Продавать дополнительное оборудование. А какие факторы могут обеспечить продажи дополнительного оборудования? Кто за них отвечает, кто из сотрудников имеет эти показатели в структуре своей премии, каковы их целевые значения? Важно очень подробно все это определить.
Перейдем к количеству проданных автомобилей. На это значение влияют два фактора – количество покупателей и запас авто на складе.
Разбираемся с покупателями – их число зависит от входящего потока и результативности работы менеджеров. Как создается поток входящих клиентов? Это отдельная система факторов нашей службы маркетинга. Здесь, понимая специфику бизнеса, учитываем, что у компании есть наработанная клиентская база, а это уже отдельный канал продаж, про который также не стоит забывать. Прорабатываем факторы для маркетинга.
Идем дальше в другие факторы: рассматриваем результативность менеджеров, умение продавать, слаженность всех процедур в салоне, то есть, по сути, пропускную способность салона, и так далее.
Думаю, уже здесь пример можно прервать – наша задача сейчас – понять принцип построения факторной модели. В процессе разработке дерева факторов мы в итоге понимаем всю «физику» нашего бизнеса и те действия персонала, которые необходимо выполнять каждый день, чтобы компания пришла к цели.
Как разработать такую модель? Это невозможно сделать в одиночку: над выделением факторов должна работать команда ключевых руководителей, топов, которые знают бизнес изнутри. Также можно подключать каких-то ключевых специалистов отделов и служб. Коллективный разум при грамотном управлении творит чудеса.
Очень сильный эффект от процесса получает сама команда, он выражается в том, что каждый сотрудник начинает четко и ясно понимать вклад своей работы в общий результат. Как его действия или бездействия влияют на успех компании, что именно от него требуется, и что без его личного результата не будет достигнута общая цель. Этот четкий фокус позволяет избежать ситуаций «пойди туда, не знаю куда, принести то, не знаю, что», в которых впустую расходуются ресурсы людей и компании.
Разрабатываем систему контроллинга
Теперь на каждый выделенный фактор необходимо разработать показатель, который будет измерять его значение и изменение. Так в компании появляются KPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности), именно они являются показателями эффективности работы и затем ложатся в основу мотивации персонала.
Показатели должны быть измеримыми как по плану, так и по факту, если по каким-то причинам их нельзя померить – им не место в системе контроллинга. Управлять можно только тем, что можно измерить. Кроме того, измеримый показатель способен отражать изменение фактора.
Дальше начинаем распределять ответственность, чтобы получить четкую матрицу «Ответственный/показатель». Здесь имеется в виду тот показатель, на достижение которого влияет именно этот ответственный сотрудник. Здесь не может быть коллективной ответственности –
Необходимо добиться такой системы, в которой каждый человек отвечает за себя и свой показатель, и в совокупности с работой своих коллег приводит компанию к цели.
Формируем экономическую модель бизнеса
Выделяя измеряемый показатель на каждый фактор, мы превращаем нашу факторную модель в экономическую модель бизнеса. То есть логику и причинно-следственные связи – в конкретные формулы. Это уникальная вещь.
Во-первых, мы получаем понимание зависимостей показателей друг от друга и их цифровое влияние на интегральную цель. Во-вторых, получаем инструмент моделирования. В-третьих – такой любимый всеми руководителями результат как нормативы по действиям сотрудников, по их численности и прочему.
Экономическая модель позволит нам проверить на конкретных цифрах правильность построенной ранее факторной модели и откорректировать ее, а в дальнейшем использовать как при планировании/прогнозировании деятельности бизнеса, так и при анализе фактических данных. Внося фактические данные в экономическую модель, мы будем видеть, за счет каких факторов и показателей нам не удалось достичь нужного значения прибыли, какую степень влияния оказал каждый из этих факторов, а значит – каждое подразделение, каждый сотрудник.
В примере, рассмотренном нами выше, после разработки экономической модели мы получим нормативы по количеству менеджеров в салоне, количеству посетителей в день и количеству автомобилей, которые мы должны продавать ежедневно. А также целевые значения маржи на авто по брендам, показатели эффективности рекламных кампаний в виде конверсии и многое другое – все, что оказывает влияние на необходимое значение нашей прибыли и в итоге рентабельности капитала.
Создаем систему мотивации персонала
Теперь мы точно знаем, на какие факторы влияет тот или иной сотрудник. Показатели эффективности работы по ним не взяты с потолка, они проверены в экономической модели. Выполненные в системе всеми сотрудниками компании, они дадут нам нужный эффект.
Часто бывает так, что ключевые показатели эффективности, выделенные для сотрудников, похожи на героев басни Крылова. Сам по себе каждый из них вроде бы и не плох, но, включившись в работу разом, они, как лебедь, рак и щука, тянут бизнес в разные стороны вместо того, чтобы работать на единую цель. Так получается, когда показатели разрабатываются не системно, а индивидуально по отделам, без привязки к целям всего бизнеса.
Нам осталось разработать систему материальной мотивации. В ее основе – заработная плата, состоящая из оклада и бонусной части. Определите для каждой должности, какое соотношение должно быть у этих частей, а затем выделите для каждого основной показатель деятельности.
Многие совершают ошибку, включая в систему мотивации несколько показателей и придавая им веса. Так уже устроена психика человека, что он либо будет стремиться достичь показателя, за который премия больше, либо того, который проще достичь. Зачем нам такая расфокусировка? У нас есть цели и сложная внешняя среда, в которой мы идем к ним – в такой ситуации необходим четкий вектор и следование ему каждого члена команды.
Запускаем новую систему управления
Принципиальное условие для успешного запуска такой системы в компании – желание генерального директора или собственника (зависит от степени его участия в управлении бизнесом). Как вы уже поняли, эта система позволяет достичь цели бизнеса. А это необходимо, прежде всего, высшему руководству, ведь в большинстве случаев сотрудникам нет дела до вашей прибыли и амбиций (и это абсолютно нормально).
При правильном построении факторной модели и включении показателей в систему мотивации компания получает серьезный инструмент повышения прозрачности деятельности персонала. Конечно, не всем сотрудникам это может понравиться, поэтому желание и участие в этой работе первого лица необходимо.
Если вы хотите, чтобы бизнес приносил прибыль и добавлял в стоимости – именно вы должны быть заказчиком, инициатором внедрения.
Снимите розовые очки: никто не разработает такую систему без вашего участия.
Вы создавали и развивали этот бизнес, вы интуитивно чувствуете его слабости, места, в которых потенциал компании используется не до конца. Последствия кризиса скажутся на вас и вашем бизнесе – сотрудники смогут найти новую работу, а терять то, что вы строили годами, очень тяжело.
Конечно, вы как руководитель будете оценивать стоимость проекта по внедрению системы KPI, и конечно, это внедрение не будет бесплатным. От компании потребуется серьезное вовлечение сотрудников, а это время и деньги. Возможно, вы обратитесь за помощью к внешним экспертам, консультантам, которые сделают работу быстрее, смогут быть объективными модераторами, – это тоже деньги.
Но относиться к этим вложениям стоит не как к затратам, а как к инвестициям в здоровье своего бизнеса. Мы работаем в управленческом консалтинге уже 19 лет, и чаще всего клиенты обращаются к консультантам, когда проблемы становятся слишком серьезными, и отмахнуться от них уже не получается.
Такая уж ментальность у многих российских бизнесменов – пока гром не грянет, а петух не клюнет… Мы и к врачам ходим не ради профилактики, а когда уже совсем прижмет.
Однако при правильном применении управления по KPI вы получите рост прибыли, снижение затрат, снижение запасов и другие важные эффекты. Как правило, такие инвестиции окупаются в течение года работы новой системы, хотя бывают случаи окупаемости и за три месяца. Все зависит от степени запущенности ситуации и уровня амбициозности поставленных целей.
Как правило, владельцы вкладывают большие средства в производственные технологии, оборудование, забывая о том, что технологии управления не менее важны для успеха бизнеса. Именно система управления и команда – тот нематериальный актив, который уникален и поэтому крайне ценен. Ваши конкуренты могут купить такое же оборудование, придумать аналоги продуктов, но повторить вашу команду, вашу систему управления невозможно.
Поэтому система управления требует совершенствования на разных стадиях развития компании и условий внешней среды. Это особенно актуально сегодня, когда повлиять на внешнюю ситуацию мы не можем, но в наших силах – изменить свой бизнес изнутри.
Подписаться на рассылку
status-media.com
Отправляя форму вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Добавить комментарий
Для того, чтобы оставить комменатрий вам необходимо зарегистрироваться!