Рубрики:
- Бизнес
- Бизнес-история
СДЭК
14.02.2018
«Так что же вы, изменили мечте? – Нет, мечту изменила!» – диалог из культового фильма «Королева бензоколонки» неплохо иллюстрирует историю логистической компании СДЭК.
Желая создать в России аналог Amazon.com соучредители Вячеслав Пиксаев и Леонид Гольдорт «вырастили» крупного международного логистического оператора. Для этого понадобилось в какой-то момент изменить мечту, осознав, что другая – гораздо лучше.
Компания СДЭК (CDEK Company) — международный оператор экспресс-доставки документов и грузов. Название образовано от аббревиатуры «Служба доставки Экспресс-Курьер». Компания основана в 2000 году в Новосибирске как помощник по доставке товаров интернет-магазина Korzina.ru по Сибирскому федеральному округу. Соучредители – Вячеслав Пиксаев и Леонид Гольдорт. После закрытия интернет-проекта компания сосредоточилась на логистике и выросла до уровня федерального игрока. Сейчас география деятельности СДЭК – более 20 тысяч городов в 6 странах мира, более 500 офисов. Головной офис находится в Новосибирске, открыты два крупных сортировочных центре в Санкт-Петербурге и Москве. Одно из направлений развития – продажа франшизы. Франчайзинговый проект компании на протяжении двух лет входит в пятерку самых успешных франшиз в России по версии Forbes.
Идею создать крутой интернет-магазин Леонид Гольдорт почерпнул из бизнес-литературы. Конец 90-х – это расцвет торговли: все продавали всё – товары, услуги, от импортного маргарина до подключения к интернету. «Технарь» Гольдорт подошел к делу основательно: читал много книг по маркетингу, рекламе и продажам, выискивая новые способы заработка, а Amazon часто фигурировал в литературе как пример очень успешного интернет-проекта. Но прежде чем запускать собственно дистанционную торговлю, партнеры решили проработать вопросы доставки товара клиентам. Каналы доставки и курьерская служба формировались на лету: начинающие предприниматели обзванивали своих знакомых в разных городах и предлагали им подработать. Так же, методом обзвона, искались и клиенты.
Нельзя сказать, что в Новосибирске не было конкуренции среди логистических компаний: на тот момент (2000-й год) их было больше десятка, в том числе «большая четверка» – DHL, FedEx, UPS, TNT. Конкурировать с грандами можно было скоростью и ценой. Грузы передавали всеми доступными способами: через проводников и водителей междугородных автобусов, транспортные службы авиакомпаний – лишь бы побыстрей. Не обходилось без накладок, но сбои бывают даже в самой надежной системе, успокаивали себя партнеры и продолжали лопатить рынок. Все заработанные деньги вкладывались в общее дело: продвижение, технологическую платформу, подбор и обучение сотрудников.
Наладив доставку, предприниматели открыли магазин Корзина.ру, торговавший продуктами и спортивным снаряжением, но уже через год закрыли: проект требовал много сил, времени и денег, а отдачу приносил мизерную – люди просто не понимали, как можно купить какую-то вещь, не подержав ее в руках. Логистический бизнес оказался более интересным, поэтому магазин был закрыт, а компания открыла первый офис в Москве – востребованное и насыщенное направление. Через год появились представительства в Санкт-Петербурге и Барнауле, еще через год – в Томске, тогда же компания наконец запустила собственный сайт, в 2004 появились первые заказы на международную доставку.
Кризис 2008 года заставил СДЭК существенно перекроить бизнес-модель. Да, компания росла, открываясь в новых городах, но большинство филиалов были убыточными. В то же время закрыть их означало потерять рынок: и географию, и крупных клиентов, которые составляли основу оборота. Вдумчивый анализ финансовой деятельности, соотношения затрат и выручки привел партнеров к логичному выводу: открывать собственные офисы – неэффективно, надо предлагать франшизу. Около года ушло на перестройку и формализацию внутренних процессов, и к исходу 2009-го СДЭК получил несколько франчайзи в центральной части страны.
Еще одну истину, к осознанию которой многие предприниматели приходят только сейчас, – что коллаборация в нелегкое время помогает выжить и развить рынок в целом, Пискаев и Гольдорт поняли еще тогда, наладив доставку в ближайшие города на арендованных легковых автомобилях. Загрузка машин была небольшой, и СДЭК начал предлагать свои услуги по перевозке другим курьерским компаниям, таким образом решив несколько проблем: снизил затраты, увеличил оборот, получил контроль над перевозчиком и возможность транспортировки тяжелых грузов.
После успешного запуска франшизы (к концу 2010 года у СДЭК было уже порядка 20 партнеров) руководители сосредоточились на вопросах качества доставки. Логистика – индустрия, в которой человеческий фактор очень велик: посылка едет через весь мир, проходит через десятки рук специалистов, и чем крупнее компания, тем строже должны быть стандарты обслуживания. Обучение всех сотрудников в головном офисе в Новосибирске, знание ими стандартов качества и технологии взаимодействия – одно из ключевых условий, которое СДЭК ставит своим франчайзи.
Вне зависимости от того, собственный филиал или офис, открытый по франшизе, все подразделения СДЭК работают по единым стандартам качества. Это значит, что все работают в одной информационной системе Компании, по единому регламенту. Каждый офис оформлен в едином корпоративном стиле, все подчиняются единым KPI. Ко всем подразделениям одинаково применяются методы контроля качества, такие как: скрытая покупка, удовлетворенность NPS, ежеквартальное тестирование знаний всех уровней сотрудников, выполнение сроков доставки, анализ обращений и жалоб клиентов, скорость согласования договоров с клиентами и многое другое.
Как собственные филиалы, так и подразделения франчайзи ежеквартально проходят ABC-оценку, по годовым итогам которой расстаются с худшими из худших управленцев.
Спустя десять лет после закрытия собственного интернет-магазина Пискаев и Гольдорт вернулись к идее интернет-торговли: СДЭК стал предлагать свои услуги по доставке интернет-магазинам. До некоторого времени на этом рынке властвовала Почта России, имевшая льготное таможенное оформление, теперь же за кусок пирога, который в 2016 году оценивается без малого в 900 миллиардов рублей, дерутся многие курьерские службы. И это понятно: интернет-магазин генерирует большой объем груза – 100-200 посылок одновременно отправить выгоднее, чем столько же пакетов, например, от 20 корпоративных клиентов. Сейчас услугами СДЭК пользуются более 36 тысяч интернет-магазинов.
Можно сказать, круг замкнулся: начав развивать бизнес как логистическую цепочку для собственного интернет-магазина, СДЭК вышел на глобальный рынок дистанционной торговли. Начав продавать франшизу, компания резко выросла территориально и в 2014 году зашла в Китай, сейчас там работают почти два десятка офисов СДЭК.
Следующий шаг – расширить работу с физическими лицами, открыть возможность отправлять посылки не от компании клиенту, а от частного лица частному лицу. С одной стороны, конкуренция на этом рынке тоже приличная, с другой – СДЭК умеет находить нестандартные решения и своевременно меняться. Например, в октябре 2016 года компания презентовала современную сортировочную линию на своем центральном московском складе. Второй по размерам в стране, после Почты России, сортер способен обрабатывать свыше 6 тысяч посылок в час, ранжируя грузы по размерам и направлениям по 160 рукавам. Так, чтобы предложить качественную услугу интернет-магазинам, компании пришлось практически полностью перестроить свои бизнес-процессы, обеспечив скорость, надежность и прозрачность доставки. А то, что успешно сделано однажды, можно повторить и улучшить.
Подписаться на рассылку
status-media.com
Отправляя форму вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Добавить комментарий
Для того, чтобы оставить комменатрий вам необходимо зарегистрироваться!