Рубрики:
- Бизнес
- Сервисы для бизнеса
Как повысить продуктивность работы сотрудников
07.02.2018
Продуктивность работы сотрудников строится на трёх китах: удобные процессы, грамотное применение технологий, высокий уровень мотивации сотрудников. Опытом работы в этом направлении делится Сергей Скорбенко, директор компании DigitalWill – одного из лидеров отельного интернет-маркетинга на рынке России.
Деятельность компании DigitalWill направлена на увеличение продаж отелей посредством разработки стратегии привлечения гостей в отель через интернет, формирования лояльности гостей посредством соцмедиа, привлечение новых гостей в отели и внедрения E-commerce для отельного бизнеса.
Наверное, так же, как любой быстро растущий бизнес, в какой-то момент мы оказались в ситуации, когда ресурсов стало катастрофически не хватать, в том числе на проекты, которые нам были наиболее интересны, стало хромать качество реализации. Кроме того, мы сопоставили прибыль от проектов и трудозатраты на их выполнение и, что называется, прослезились. Пришлось пересмотреть и свой подход к тому, кого мы готовы видеть в числе своих клиентов, и всерьёз заняться эффективностью и продуктивностью сотрудников.
Решая задачу повышения производительности, мы сделали акцент на трех направлениях: процессы, технологии, мотивация.
Удобные процессы
Стандарты и понятные процедуры. Есть мнение, что стандартизация – враг гибкости и креативности. Наоборот, фиксируя простые процессы, мы разгружаем голову для более сложных задач, творческого поиска.
Лучшую практику постановки и исполнения задач мы закрепляем в виде правил, инструкций, чек-листов, которые позволяют сотрудникам идти уже проверенным путём, не тратить время на перебирание граблей.
Равномерное распределение загрузки. Было время, когда мы тонули в авралах. Сейчас 95% проектов выполняются в плановом режиме, если сдвиг сроков происходит, то только по инициативе клиентов.
Для этого уже на этапе согласования договора мы планируем, когда и какие участки будут загружены больше, какие меньше. Иначе может получиться, что одновременно несколько объёмных проектов упадёт на дизайнеров, в этом месте образуется «бутылочное горлышко», и потом тот же перегруз пойдёт дальше по цепочке.
Чтобы этого избежать, мы можем корректировать политику продаж – давать льготы клиентам, которые заключают договоры с длинными или гибкими сроками, или наоборот, ставить повышающий коэффициент для клиентов, которым важны жёсткие сроки, если эти условия плохо вписываются в наш график загрузки.
Технологии – невидимые помощники
В интеллектуальном бизнесе постоянно нужно отслеживать, где производится и как циркулирует информация в компании, и здесь никуда без программного обеспечения.
Уже 7 лет мы используем в работе Jira – систему, установленную у нас как онлайн-сервис для ведения многозадачных проектов. Эта программа устроена таким образом, что мы можем видоизменять ее под наши потребности. И Jira развивается активно вместе с нами. Иногда даже небольшие изменения серьёзно ускоряют рабочие процессы.
Особенно ценно то, что Jira предоставляет широкие возможности для мониторинга процессов. Например, позволяет следить за тем же равномерным прохождением проектов через стадии производства и выравнивать нагрузку.
Технологии помогают сконцентрироваться на целях, не думая о рутинных процессах, снижают информационный шум в коммуникации. Можно подготовить бриф в GoogleDocs, обсудить его с клиентом по Skype, зафиксировать результаты беседы в Wiki, поставить задачу в Jira, приложив ссылки на документ и репорт в Wiki, при проверке выполненной задачи автоматически уведомить клиента о выполнении – на электронную почту. Время на обсуждение и переписку сокращается в разы.
Мотивация сотрудников
Когда говорят о мотивации, чаще всего имеют в виду связь оплаты труда и достижений на работе. Но в интеллектуальном труде это не так уж применимо. Безусловно, денежные условия – один из ключевых факторов выбора места работы. Оплата должна быть справедливой относительно цен на рынке, квалификации сотрудника и сложности выполняемых задач, а далее включаются другие факторы мотивации: разделяемые цели, возможности самореализации и роста, условия труда.
Понятные цели и критерии оценки работы. Если сотрудники знают, чего от них ждут, какие действия или качества руководство ставит в приоритет, по каким критериям происходит оценка работы сотрудника, это серьёзно снижает стресс и повышает интерес к работе. Вместо игры «угадай, с какой ноги сегодня встал начальник» – зафиксированная в правилах практика работы, которая справедлива для всех. Это как маленькое государство со своей конституцией и сводом законов, перед которым все равны. Наши сотрудники сами принимают участие в создании таких «законов», даже один человек может всерьёз повлиять на практику работы компании. Естественно, что людям интереснее играть по тем правилам, которые для них понятны и справедливы, которые они сами же установили.
Растущий уровень сложности. Специфика нашего бизнеса такая, что нужно постоянно меняться и быстро расти. То, что было эффективным ещё вчера, сегодня устарело. Поэтому большую часть нашей команды составляют сотрудники, которые сами способны к быстрому росту. А такие сотрудники быстро выгорают на стандартных монотонных задачах. С другой стороны, стандартизация позволяет нам держать конкурентные цены. Получается, мы всё время в поисках баланса: какими сложными задачами загрузить высококвалифицированных сотрудников, которые двигают нас вперёд, и как лучше стандартизировать продукты, чтобы большему количеству клиентов были доступны качественные услуги?
Вертикальное разделение труда – одно из таких решений, когда работа делится на стратегические и технические блоки. Первые – требующие высокой квалификации и творческого подхода. Вторые – также сложная деятельность, но более стандартизированная. Например, ведущий SEO-специалист и стажёр, который выполняет большой объём технической работы под присмотром более компетентного сотрудника. Также развиваем наставничество, когда стажёр выполняет проект от начала до конца, но в ключевых точках его проверяет и направляет более опытный сотрудник.
Зона самостоятельной ответственности. Многим сотрудникам, работающим под руководством директора направления, в определенный момент мы предоставляем возможность принимать решения без согласования с руководством. Такие эксперименты дают интересные результаты. Некоторые ошибаются и пугаются. Другие – пытаются вырулить на более высокий уровень своей самореализации.
Мы осознанно даем возможность своим сотрудникам допускать ошибки. Ведь если человек не ошибается, это значит, что у него нет развития, нет прокачки профессиональных возможностей. Допустив ошибку, поняв и проанализировав ее, можно получить толчок к реализации идеи под другим углом. Но если человек делает одну и ту же ошибку несколько раз, скорее всего, он не на своем месте – с такими мы расстаемся. Это лучше и для компании, и для сотрудника.
Остановись, мгновение. Иногда нужно оторваться от рутины, чтобы сосредоточиться на решении большой задачи. Прерывания в офисе снижают концентрацию и погружение в процесс. Мы официально ввели в обиход «редакторский день» (своеобразное заимствование из издательского процесса) – период, когда сотрудник работает в тишине, отключаясь от текучки, разговоров, Skype, звонков и переписки, как правило, из дома. Такой перерыв периодически берут дизайнеры, программисты, аналитики, а иногда и менеджеры проектов (хотя им это крайне сложно).
Учиться быть лучше. Обучение – не просто важная составляющая роста сотрудников, это острая необходимость в относительно новой сфере работы. Интернет-технологии, новейшее медиапространство, мультискринный мир изменяются с огромной скоростью. Например, перемены в SEO происходят каждую неделю.
Для обмена знаниями и опытом – как внутренним, так и извне – мы организовываем специальные вебинары, кросс-консультации сотрудников, поощряем пользование базой wiki, оплачиваем обучение и сертификацию. С удовольствием приглашаем сторонних экспертов смежных областей, чтобы наши работники росли не только в своем сегменте, но и расширяли свой взгляд на проблематику.
Постоянное обучение создаёт единое информационное поле, это упрощает понимание, сотрудники говорят на одном языке, оперируют одинаковыми понятиями. В это же поле мы стараемся вовлекать клиентов, постоянно рассказывая и объясняя, что мы делаем и как это работает.
В целом, процессы, технологии и люди – это как грани треугольника, где изменения одной стороны сказываются и на других. Люди изобретают лучшую практику, которая закрепляется в процессах и поддерживается технологиями, и дальше направляет сотрудников по более эффективному пути.
Свежие статьи
Подписаться на рассылку
status-media.com
Отправляя форму вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Добавить комментарий
Для того, чтобы оставить комменатрий вам необходимо зарегистрироваться!