Рубрики:
- Бизнес
- О бизнесе
Вскрываем рынок: Как добраться до основ тенденций рынка и всегда оставаться в тренде
10.01.2018
В последние годы много и часто говорят о показателях в маркетинге и продвижении компании на рынке. Cпрос на подобный контент особенно заметен во время спада экономики, ведь для любой компании каждый клиент на вес золота.
И пусть это золото выражено лишь в цифре аналитического отчета, главное чтобы эта цифра была не меньше, чем у конкурента, а желательно больше в несколько раз.
Каждый уважающий себя руководитель компании или направления обладает собственным «ящиком инструментов» современного бизнеса, который может включать финансовые показатели оборачиваемости товаров или услуг, маркетинговые показатели по взаимодействию с целевой аудиторией, внутренние показатели бизнес-эффективности всего предприятия в целом, благодаря которым он не просто ориентируется на данные отчетов, а имеет возможность сверять данные компании с тенденциями рынка и чаще предугадывать их.
Предлагаем рассмотреть 3 универсальных и эффективных показателя, которые можно включить к себе в «ящик инструментов» бизнесмена:
1. Жизненный цикл товара
ЖЦТ — время, которое товар существует на рынке. Тенденция движется в направлении сокращения этого срока, когда товар актуален для пользователя. Процесс смены предпочтений растет с каждым годом, и потребление теперь играет главенствующую роль в обществе. Чтобы оставаться в тренде у покупателей, компаниям необходимо как можно чаще выпускать новинки. Это касается в том числе и пищевого производства.
Показатель эффективен для производителей и ритейла. Первые понимают, когда необходимо сокращать объемы выпуска продукции и стартовать разработку нового продукта/услуги, вторые же могут прогнозировать спад продаж и за счет этого формировать ассортиментную матрицу так, чтобы был больший товарооборот.
Пример ЖЦТ в 4 этапах:
Этап выведения товара на рынок
В сфере продуктов питания данный этап занимает примерно год и характеризуется крайне высокой степенью неопределенности результатов, поскольку заранее трудно определить будет ли иметь успех новый товар, возьмет ли сеть его на реализацию напрямую или необходимо будет искать дистрибьюторов.
Запускаются маркетинговые исследования и активности, направленные на информирование потребителей что «теперь и банановый».
Проводится дополнительная активность для привлечения внимания к уникальным свойствам продукта или хоть к той же упаковке или сроку годности.
На данном этапе часто ни о какой прибыли и речи не идет, производитель только вкладывает в продвижение, надеясь, что расчет рисков оправдается и продукт будет пользоваться спросом у населения.
Этап роста
Дело пошло! Продукт распробовали и продажи растут с каждым днем.
Растет объем производства, затраты производителя начинают снижаться, все как и хотелось.
Можно играть с ценой и различными акциями: «купи второй и участвуй в акции» или «два по цене одного». Данная активность позволяет постепенно охватить весь потенциальный рынок.
И на этом этапе могут появиться конкуренты с таким же вкусом, объемом и даже вкуснее и «объемнее».
Этап зрелости
На этом этапе объем спроса достигает максимума и рынок потребителей и производителей сильно сегментирован. Компании стараются удовлетворить любые потребности потребителей: удобная крышка, ложка в комплекте с баночкой…
Наступает момент, когда необходимо заботиться не о внешних свойствах продукта, а вносить усовершенствования в состав, технологию производства. Например, «теперь в два раза больше молока», «еще больше персиков» и все возможные характеристики, которые позволят по-новому взглянуть на уже итак популярный и востребованный продукт.
Главная задача компаний — сохранить, а по возможности расширить свою долю рынка и добиться устойчивого преимущества над прямыми конкурентами.
Этап упадка
Тот момент, когда потребитель сменил свои вкусовые предпочтения, модели потребления или переключился на совсем другую товарную категорию, например, кумыс, после обычного коровьего молока, потому что по ТВ говорят что это полезнее.
И в этот период необходимо принять решение производителю – искать новые рынки для сбыта товара, если он продолжит его производить, или переориентироваться на другую продуктовую линейку, которая будет востребована у потребителей, например, йогурт со вкусом кумыса.
2. Индекс потребительской удовлетворенности клиента
Существует множество способов оценки уровня удовлетворенности клиентов. Рассмотрим Индекс Потребительской Удовлетворенности (CSI). Индекс рассчитывается на основании оценок общей удовлетворенности потребителя по шестиразрядной шкале, начиная с крайне недовольных и, заканчивая крайне довольными потребителями. Каждому уровню потребительской удовлетворенности присваивается рейтинг от 0 (крайне недовольный) до 100 (крайне довольный).
Удовлетворенность потребителей – это индикатор успеха бизнеса, позволяющий заглянуть вперед и оценить, насколько хорошо клиенты будут реагировать на деятельность компании в будущем. Другие показатели рыночной деятельности, как объемы продаж и доля рынка, говорят о том, насколько хорошо компания работала в прошлом, но не о том, насколько хорошо ее дела будут идти в будущем.
Прекрасным способом предвидеть результаты будущей деятельности для многих компаний может стать квартальная оценка удовлетворенности клиентов. Снижение этого показателя заблаговременно предупреждает руководство компании, что возможен материальный ущерб за счет ухода целевых клиентов и срочно необходимо решить проблему. И если компания не отслеживает или не обращает внимание на снижение индекса удовлетворенности клиентов, она фактически отказывается от возможности устранить проблемы до момента падения объемов ее продаж и прибыльности.
Индекс CSI часто путают с индексом удовлетворенности клиентов NPS. Основные отличия данных показателей в возможности построения трендов и расчета прибыли, полученной от клиентов конкретной категории удовлетворенности. Первый нацелен на расчет доли рынка в будущем (насколько клиент удовлетворен продуктом/услугой), второй на работу с клиентами здесь и сейчас в краткосрочной перспективе (клиент лоялен к продукту/услуге).
Производительность бизнеса как системы, состоящей из отдельных звеньев, оценивается по производительности самого «узкого» звена. Например, если в производстве пельменей цех лепки может производить тонну в день, а упаковочный цех всего 700 килограммов, то производительность всего предприятия будет 700 килограммов. В данной ситуации, если присутствует потребность в увеличении мощностей производства, то стоит начинать как раз с увеличения мощности упаковочного цеха. В теории это кажется логичным, но в реальности часто встречаются ситуации, когда увеличивают мощность цеха, который не является «узким» звеном, надеясь, что вырастет производительность всего предприятия.
Пример CSI
Ритейл сеть «Ромашка», средний чек в которой 700 рублей, однако у крайне лояльных клиентов средний чек за одну покупку составляет 1500 рублей, что превышает среднее значение в 2.15 раза.
При средней марже в 50-60% прибыль от высоко лояльных клиентов может составлять 700 рублей с одного чека, что в годовом расчете может приносить порядка 40 000 рублей от одного покупателя. Несложно умножить на количество лояльных покупателей и получить ощутимую для бизнеса цифру. В средней сети она будет порядка 10 000 лояльных покупателей.
Но не стоит забывать и о неудовлетворенных клиентах. Привлечение новых клиентов стоит значительно дороже, чем сохранение уже имеющихся. Когда клиент не удовлетворен и уходит, это ведет к определенным экономическим последствиям, влияющим на сокращение прибыли компании.
Торговая сеть «Ромашка» захватила 10% рынка, насчитывающего 2 миллиона человек, то есть 200 000 покупателей. Если 15% из них недовольны, то «Ромашка» получает 30 000 неудовлетворенных покупателей. По приведенной выше статистике можно рассчитать, что компания будет терять 92% из недовольных клиентов каждый год. 27 600 потерянных покупателей означают уменьшение рыночной доли на 13,8 %. Чтобы сохранить свои 13,8% на рынке, «Ромашке» потребуется взамен старых привлечь 27 600 новых покупателей. Очень дорогой способ сохранения доли рынка.
Итак, если компания сможет сохранять ежегодно не 80%, а, например, 85% недовольных клиентов, она уменьшит затраты, связанные с неудовлетворенностью и уходом потребителей, и сэкономит более трех миллионов рублей на маркетинговые усилия по привлечению новых покупателей.
К тому же, так как годовой доход и маржа на клиента у сохраненных клиентов выше, чем у новых клиентов, то валовая прибыль компании тоже существенно увеличится.
3. Теория ограничений (ТОС)
Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) – одна из наиболее популярных концепций в менеджменте организаций, разработанная доктором Элияху Голдраттом в 1980-х гг. Ее основной методический смысл состоит в поиске и управлении ключевым ограничителем системы организации (коммерческой или некоммерческой). Именно этот ограничитель в целом и предопределяет эффективность деятельности организации.
1. Определить узкое звено в производстве предприятия.
2. Решить, как можно расширить узкое звено предприятия ресурсами, имеющимися в наличии, без дополнительных затрат на покупку и модернизацию.
3. Настроить все остальные звенья производства таким образом, чтобы они были готовы к новым возможностям и мощности расширенного звена.
4. Расширить узкое звено.
Если за предыдущие 4 шага ограничение устранено, вернуться к шагу 1.
Принцип ТОС — постоянное улучшение системы, поэтому этот процесс цикличен.
Каждый инструмент может увеличивать эффективность бизнес-показателей от 5 до 50% в зависимости от состояния процессов в бизнесе.
Подписаться на рассылку
status-media.com
Отправляя форму вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Добавить комментарий
Для того, чтобы оставить комменатрий вам необходимо зарегистрироваться!