Маркетинг и продажи. Как наладить эффективное взаимодействие

Сегодня вопрос эффективного и качественного взаимодействия маркетинга и продаж в большинстве компаний стоит очень остро. Руководитель и тем, и другим ставит задачу увеличивать продажи, и каждый из отделов самостоятельно разрабатывает и реализовывает план ее достижения.  

Евгения Голикова, управляющий партнер Маркетингового Агентства «Люди Дела»

Прецеденты, когда такая схема приводит к желаемому результату, есть, но их не так много, как хотелось бы. Чаще, если продажи не падают и ситуация в компании не критична, руководитель смотрит отчет о проделанной работе, но даже если видит там области, над которыми стоит поработать или объяснить необходимость данных действий, то просто откладывает это на потом. Потому что все идет нормально и есть дела важнее. Но вот в случае, когда продажи продолжают падать, а ни отдел продаж, ни отдел маркетинга ничем не помогает, начинается самое веселое. Продажники обвиняют маркетологов в том, что они делают все неправильно и поток входящих клиентов очень маленький, а специалисты по маркетингу в один голос кричат, что менеджеры по продажам некачественно обрабатывают лиды. Итогом всего этого «взаимодействия» становится очень низкая конверсия. В данной ситуации хуже всего руководителю, так как он не знает точно, кто из них прав и как примирить, а главное – заставить работать подразделения.

Эффективное взаимодействие отдела маркетинга и отдела продаж позволяет добиваться поставленных целей компании быстрее и качественнее. Ситуация, когда маркетинг в компании положительно влияет на продажи и способствует их росту, возможна тогда, когда отделы работают согласно правильно выстроенным бизнес-процессам и прописанной по ним системе мотивации.

Как сделать так, чтобы схема заработала? Можно привести в пример не самый сложный, но ресурсозатратный путь.

Начать нужно с аудита существующей системы маркетинга и продаж. Для начала провести анализ целей, задач компании и того, как эти цели и задачи транслируются на отделы. Часто бывает так, что аудит выявляет несовпадение целей даже у руководителей одного порядка, а следовательно, несовпадение задач и уж тем более действий. Именно поэтому мы часто слышим в коридорах своих компаний: «Непонятно, чем заняты маркетологи» и «На входящих я тоже сидеть могу». Анализ целей и задач позволит определить, эффективна ли существующая организационная структура. Главное на этом этапе – прописать необходимый функционал сотрудников и сопоставить его с тем, что есть в данный момент времени. Важно быстро принять решение о дополнении штата или замене конкретных специалистов.

Самое сложное – это анализировать бизнес-процессы, так как в большинстве случаев они не прописаны. Поэтому приходится сначала все описать, а уж потом смотреть, что нужно изменить или создать с нуля. Как правило, это помогает увидеть реальную картину и понять, над чем стоит работать.

Следующий этап – внесение изменений или создание новой системы маркетинга и продаж. Здесь важно понимать, что эти два отдела работают на одну цель и одну задачу. Один из самых важных моментов – это составление новой системы мотивации для отделов, которая должна быть ориентирована на продажи. В системе мотивации маркетолога основной KPI – лиды для отдела продаж. В результате служба маркетинга ориентирована на конкретный результат, который необходим компании, – продажи. Создание рекламы, программ продвижения теперь являются средством достижения KPI. Отдел продаж, в свою очередь, четко понимает, как и какими средствами обрабатывать полученные лиды. И самое главное, руководителю легко понять и оценить эффективность работы не только отдела продаж, но и маркетинга.

Эти действия в компании возможны только при условии, что инициировать их будет руководитель. Все необходимые вышеперечисленные изменения будут вызывать сильное сопротивление отделов. Ждать, что они сами начнут их внедрять, не стоит. Самое главное в данном процессе – подойти к этому максимально системно и довести все до конца.