Аркадий Новиков: «Важно, чтобы рестораны жили долго»

Открытие «Сыроварни» на улице Ленина стало одним из самых заметных новосибирских событий осени 2018 года. Автор оригинальной концепции, основатель Novikov Group и один из самых известных российских рестораторов приехал в наш город, чтобы своими глазами увидеть и оценить новое заведение и ответить на вопросы журнала Status.

— Очевидно, что управление сетью из нескольких десятков ресторанов — это вопрос делегирования и доверия. Как выбираете, с кем работать?

— Доверять я вообще никому не доверяю. И выбирать, не выбираю: кого нахожу — с тем и работаю. А если серьёзно, то уже сложилась какая-то команда. Если вы спросите «доволен я или нет?», то мой ответ будет — нет. Я вообще считаю, что человеку, который начинает быть довольным, пора уходить на пенсию, потому что это всё, конец. Я всегда не доволен собой и своей командой, но в нормальном смысле. Это не означает, что они плохо работают, просто я уверен, что всё всегда можно делать лучше.

Возвращаясь к разговору о том, как выбираем партнёров: изначально выбирают всё-таки нас и нам делают предложение, а потом мы уже заочно знакомимся, смотрим, чем люди занимаются, какие рестораны у них есть и какой в них порядок. Но в итоге всё равно, как говорится, «пожениться поженились, а жить будем или нет — покажет время». Многие вещи зависят не от нас, а от команды на месте, они должны быть очень педантичны и стремиться к совершенствованию в работе — в дизайне, в еде, в качестве продуктов, в каких-то необычных блюдах, в подборе персонала и сервисе.

— Каким образом происходит превращение единичного успешного проекта в франшизу?

— Как обычно строятся все сети: думаю, что «Макдоналдс», которых сейчас не одна тысяча, тоже начался с одного конкретного ресторана. Так же, как и наши проекты, которые выросли в сети, — бургерные Farsh, «Ёлки-палки», «Сыроварня» — мы открыли первый ресторан, и он стал мега популярным. Когда популярность превращается в очередь, начинаешь задумываться: «А почему бы всё это не расширить и не увеличить?». Потом появляется второй ресторан в Москве, после этого — в регионах за счёт организации работы, создания брендбука.

Я, честно говоря, не очень люблю сетевые проекты. Моя основная заслуга в том, что я пытаюсь придумать первый ресторан, а потом говорю: «Хорошо бы из этого сделать несколько ресторанов», и всё остальное уже дело рук моих товарищей и коллег.

— Одной из особенностей новосибирского ресторанного рынка долгое время было отсутствие коллабораций между крупными игроками. В Москве же совместные заведения — обычная практика. Насколько возможно одновременно конкурировать и взаимодействовать?

— Сложно, но можно. У меня много коллаборационных проектов, при этом у Уиллиама Ламберти свои рестораны, у Глена Баллиса свои. Это не мешает нам делать рестораны совместно, но всё равно они мои конкуренты. Любой ресторан и даже любая палатка с хот-догом является для меня конкурентом, я так считаю. Поэтому расслабляться нельзя.

У нас сложились определённые правила взаимоотношений между коллегами: мы не «воруем» друг у друга персонал, не говорим друг про друга плохо. Если кто-то борется за место, то стараемся не сталкиваться друг с другом лбами — надо как-то договориться и, может быть, сделать проект вместе или не делать вообще. Это не договорённость, а просто культура отношений, в основном в Москве она сложилась. Не знаю, так ли это в Новосибирске.

— Здесь конкуренции больше, чем взаимодействия.

— Мы тоже все в первую очередь конкуренты. Но конкуренция должна быть культурная, цивилизованная, человеческая. Конкурировать надо качеством, правильным дизайном, едой. Ценами, наверное, тоже, но без демпинга. Потому что демпинг в кулинарии — это плохой способ привлечения гостей, он ломает рынок. Я уважительно отношусь к Ginza Group, но считаю, что заходя в Москву из Петербурга, они сломали ресторанный рынок. Когда-то все рестораторы использовали свои накопленные деньги для открытия новых заведений и за каждый сантиметр пространства, за каждое блюдо отвечали головой. А потом пришла компания, которая стала использовать чужие «лёгкие» деньги и это немного сломало рынок.

— Отличаются ли ваши требования к ресторанам под собственным управлением и открытым по франшизе?

— Для меня — не отличаются. Нужно понимать, что пока «Сыроварня» в Новосибирске строилась, я наблюдал за этой работой онлайн. Коллеги присылали мне фотографии и видео каждого этапа: как идёт стройка и отделка, потом — как выглядят блюда. Для соответствия всех деталей сюда приезжали наши шеф-повара, а местная команда выезжала на два месяца для обучения в Москву.

Что касается требований, то для меня нет разницы, под моим управлением ресторан или во франшизе — требования одинаковые и для Москвы, и для регионов. Еда не может быть «второй свежести», менее вкусной или более вкусной, она должна быть везде одинаковой, если мы говорим об одном бренде.

Одно из очевидных преимуществ «Сыроварни» в том, что такой проект не требует каких-то сверхособенных продуктов. Никаких специальных деликатесов мы не используем, поэтому не должно быть сложностей с поставщиками. Единственное, что для нас очень важно, — это качество молока, и оно соответствует нашим требованиям. Хотя стоит учитывать, что это живой продукт, и даже в московских ресторанах то молоко, которое мы используем, всегда немного «плавает»: меняется жирность, содержание белка в зависимости от кормов, погоды и времени года. Поэтому сыр — это сложная ручная работа.

В Москве у нас ушло 3–4 месяца на то, чтобы получать стабильно высокий результат. Тут и ребята должны привыкнуть к молоку, и молоко должно привыкнуть к ребятам. То, что какое-то время качество плавает — это объяснимо. Тем более что сыр даже в течение дня меняет свой вкус: ешь его сейчас — это одно качество, завтра — другое, даже днём и вечером вкус различается. Лично мне нравится, когда сыр жирный, густой, когда молоко насыщенное, а из моцареллы прямо сок идёт.

— Новосибирская «Сыроварня» — это точная копия других ресторанов под этим именем или здесь есть какие-то региональные отличия?

— Пока что ресторан в Новосибирске работает по тем технологиям, которые мы дали из Москвы. Но моё мнение, что можно и нужно вводить блюда из локальных продуктов — рыба, может быть дичь, ягода. И думаю, в меню может добавиться 15–20% блюд из местных продуктов, что было бы правильно. Наверное, можно давать больше самостоятельности франчайзи, если мы видим, что компания может какие-то вещи делать сама и предлагать интересные решения.

— Ресторан в Новосибирске открывался на устоявшемся рынке. Не было опасений, что публика останется в привычных местах?

— Это у местных владельцев должны были быть опасения. Ведь мы рисковали только своим именем, а они рисковали своими деньгами. Но, прежде чем давать франшизу, мы же тоже посмотрели, что это за люди, как работают их рестораны. Думаю, от профессионализма очень многие вещи зависят. Вообще, надо отдать им должное и сказать, что наш партнёр Виталий Брегадзе — очень профессиональный человек и команда очень профессиональная.

Квадратный метр ресторана «Сыроварня» в Новосибирске обошёлся владельцам примерно в 500–550 евро.

Ещё немного похвалюсь: концепт «Сыроварни» изначально получился очень удачным. Это не то чтобы было очень продуманное решение, просто так получилось. Сам по себе сыр — такой интересный продукт, что его можно есть каждый день. При условии, что сыр свежий, правильно приготовленный, сочный и вкусный — это такой своеобразный «наркотик», который притягивает гостей. У нас даже есть предложение открыть в Италии «Сыроварню». Я не уверен, что это нужно делать, но посмотрим.

— «Сыроварня» в Сибири стартовала очень ярко — в первые недели сложно было попасть сюда без предварительной записи. Насколько это нормальная история для ресторанов Novikov Group?

— Все новые модные рестораны так и живут. Например, у нас в Москве на Патриарших прудах есть ресторанчики, куда летом просто невозможно попасть, и мы там даже не делаем резервацию столов, потому что это бессмысленно. Ведь люди идут и идут потоком, и они не понимают, почему их не могут посадить, если есть свободный стол.

Я всегда побаиваюсь этой быстрой успешности и считаю, что слово «модный» для ресторана — это очень плохо. Слово «популярный», на мой взгляд, более правильное. Я очень горжусь тем, что мой первый ресторан Sirena до сих пор работает. Для меня очень важно, чтобы рестораны жили долго. У нас есть, конечно, рестораны в Москве, которые мы закрываем, но это связано с тем, что в столице за последние 4–5 лет изменилась схема движения, какие-то улицы оказались без парковок, на других просто невозможно остановить машину, где-то появились пешеходные зоны, а где-то — наоборот всё ушло в проезжую часть.

Повторюсь, для нас важно не то, насколько ярко открывается ресторан, а то, насколько долго он будет работать, и тут многое зависит от нашего контроля и от управления местных партнёров.

— В преддверии Нового года планируются ли у вас какие-то корпоративные предложения?

— Закрывать ресторан на корпоративы мы не планируем и в Москве этого практически никогда не делаем, если только речь не идёт о тех людях, которым просто нельзя отказать. В Новосибирске ресторан позволяет закрыть один из залов под не очень большое корпоративное мероприятие, оставив открытым большой зал, плюс есть VIP-зал.

— А на саму новогоднюю ночь?

— Ресторан будет работать 31-го декабря до вечера, после чего отпустит сотрудников праздновать, потому что Новый год должен быть у всех, у них в том числе.

Новиков Аркадий Анатольевич

• Родился в 1962 году в Москве.
• Профессиональную деятельность начал в должности повара в ресторане «Университетский».
• В 1990 году стал шеф-поваром знаменитого Hard Rock Cafe.
• В 1992 году открыл ресторан — Sirena, первый рыбный ресторан столицы.
• В 2002 году организовал собственное тепличное хозяйство «Агроном».
• С 2005 года занимается созданием и продвижением экологически чистой продукции под брендом NOVIKOV.
• В 2012 году открыл первый ресторан NOVIKOV в Лондоне. В 2013 году одноименный проект появился в Москве, а спустя два года в Дубае.
• На сегодняшний день на его счету более 80 успешных проектов.