Рубрики:
- Интервью
- Люди
Рынок труда: кадры боятся решать
28.11.2017
Рынок труда меняется, и далеко не всегда причина этих изменений кроется в экономическом кризисе. Как компании и сотрудники находят друг друга, Status выяснил у Владимира Химаныча, управляющего директора по работе с персоналом Райффайзенбанка.
— Понятно, что технический прогресс высвобождает большое количество «живой» рабочей силы: людей заменяют механизмы и компьютеры. Полагаю, на банковский бизнес развитие технологий тоже оказывает большое влияние?
— Технологии влияют на любой бизнес, но говорить о том, что технологии в ближайшей перспективе приведут к массовым сокращениям, я не могу.
— Для вас как для директора по персоналу что они меняют?
— Смотрите, технологии упрощают бизнес-процессы для сотрудников, для руководителей и для самой компании: процессы становятся более понятными и динамичными. Возьмемperformancemanagement, раньше он былтолько на бумаге в лучшем случаеили его не существовало вовсе. Сейчас это процесс, который фактически всю информацию систематизирует в цифровом виде. Если мы говорим об интервью,то они существовали и раньше. Но сегодня мы можем проводить ихдистанционно, предположим, через скайп.Исчезнет ли формат интервью— не думаю. Я не исключаю, что какие-то процессы могут быть полностью компьютеризированы, но не думаю, что речь идет о масштабных реорганизациях.
— То есть перевести клиентское обслуживание в «автоматический режим» невозможно?
— Это возможно, потому сокращение персонала и переход на компьютеризированную платформу — не одно и то же.Например, вы создаете формат цифровых кабинетов. То есть, клиенту не нужно идти в банк, чтобы провести какую-то операцию, можно сделать это из дома. Это направление развивается. Но говорить о том, что офисы закрываются, и все будет делаться дистанционно, пока сложно.Райффайзенбанк по-прежнему ориентируется на такой набор продуктов, который предполагает взаимодействие со специалистом банка. Получение кредита, например.
— Как меняется структура специальностей, которые нужны банкам? Можно ли говорить, что кредитные учреждения становятся в большей степени «вотчиной» IT-специалистов, а не экономистов?
— Несмотря на кризис, в прошлом году мы приняли на работу три тысячи человек. Это говорит о том, что бизнес продолжает активно развиваться. В финансовой индустрии востребованы люди, работающие в отделенияхили в области поддержки клиентовв сервис-центрах.Райффайзенбанк делает акцент на премиальный сервис, и нужен достаточный штат, чтобы удовлетворять потребности этой категории клиентов. И традиционно востребовано все,что связано с IT, потому что активно развиваются технологии, и мы создаем свои продукты в этой сфере. Да и в целом на рынке эти специалисты востребованы.
— Поскольку банк стремится оказывать премиальный сервис, сотрудников надо учить. Насколько велик сейчас разрыв между компетенциямисоискателей и вашими требованиями?
— Это сильно зависит от позиции. Есть компании, которые полностью игнорируют предыдущий опыт работы,потому что им нужны сотрудники, с которыми можно начать историю «с чистого листа». У нас ситуация немного другая. Есть позиции, гденам необходим конкретный профессиональный опыт и нам важно, чтобы человек обладал определенными компетенциями. Например, в области compliance, это специфическая сфера, она предполагает взаимодействие с Центробанком, регуляторными органами, это просто надо знать, а если не знаешь, то надо сначала научиться.
Есть позиции, гдемы более гибко подходим к компетенциям соискателей, можем чему-то научить сами. Это, например, все, что связано с подбором персонала в отделения и сервис-центр.Для этих специалистов мы проводим масштабную программу обучения.
— Мне кажется, в центрах клиентской поддержки должны работать люди с железными нервами и какими-то особыми преференциями, это очень тяжелая эмоционально работа, но не так хорошо оплачиваемая, как хотелось бы…
— Но в то же время эта работа развиваеткругозор и дает глубокое понимание всех банковскихпродуктов и услуг, ведь в сервисный цент может позвонить человек с абсолютно любым вопросом.
— И на какую позицию может претендовать такой сотрудник?
— У нас есть различные возможности профессионального роста. Мы организовываем внутренние мероприятия, где рассказываемсвоим сотрудникам, как может развиваться их карьера. Сервис-центр — это не только ответы на вопросы, но и различные консультации, которые клиенту может предоставить только специалист, который досконально знает все продукты и услуги банка.Вы можете переходить на разные позиции внутри сервис-центра, а можетепоехатьработать в отделении банка в другом городе… У нас много вариантов горизонтального перемещения.
— Поясню, почему спросила о компетенциях: сейчас принято жаловаться на недостаточное качество подготовки выпускников вузов. Есть ли в Райффайзенбанке какие-то предпочтения по вузу, опыту? На что вы лично как HR-специалист обращаете внимание?
— Когда я учился в институте, не было вообще четкого представления о том, что такоемаркетинг, HR, финансовый анализ. И мы как-то начинали работать и сейчас, как мне кажется, продолжаем это делать достаточно неплохо. Поэтому я отношусь к таким жалобам достаточно спокойно и считаю, чтоэта проблема высосана из пальца. По крайней мере, нехватка людей с профессиональным опытом. Поверьте, их всегда не хватает. Любая компания должна иметь систему введения человека в должность, включающую в себя и формальное обучение, и практическое. Компании, которые не имеют такой системы, вынуждены перекупать сотрудников. И тут предприятие должно само определиться, чего оно хочет: инвестировать в кадры, которые отбиваются за счет лояльности и за счет того, что вы точно знаете, чему учите, либо компания готова дорого покупать специалистов на открытом рынке. Это и не хорошо, и не плохо, это просто разные подходы.
— Я могу понять, зачем сотруднику нужны горизонтальные перемещения: это новый опыт, новые впечатления, социализация… Но что от этого выигрывает компания?
— Зачем это нужно для компании? Вы получаете людей, которые мотивированы профессионально расти, лояльны к компании. И это я бы назвал основным плюсом системы ротации.Если вы ответственная компания, вы при необходимости оплачиваете сотруднику переезд, помогаете устроиться, оплачиваете квартиру, релокацию семьи и так далее. Это расходы, но они окупаются, если человек начинает эффективно работать на новом месте.
Конечно, всегда естьвероятность, что человеку на новом месте не понравится, что он там не приживется. Поэтому нужно обладать определенным мужеством, чтобы проводить такую политику работы с кадрами.
— А существует ли проблема так называемого «поколения игрек», которое живет наслаждением, не заточено под долгий, планомерный и упорный труд? Вообще проблема ли это?
— Мне личнопоколение «Y» очень нравится. Мир меняется и будет меняться — это здорово. То, что было важно, скажем, 10 лет назад,сегодня потеряло свою актуальность.
Поколение «Y» — это другое поколение, и если они приходят и говорят: я хочу гибкий рабочий график, или другие форматы обучения, это не потому, что они взбалмошные и неграмотные — просто они растут и развиваются в других экономических реалиях.
Поэтому нам надо меняться вместе с ними. Компании надо понимать, как она будет отвечать на карьерные ожидания этого поколения. Поэтому сегодня компании «выходят» в соцсетях, где «живут» эти молодые люди,и организовывают для нихразличные дистанционные форматы тестирования и обучения. Тот, кто это делает, и выиграет борьбу за перспективное молодое поколение.
В Райффайзенбанке мы также используем эти форматы. Кроме того, мы работаем с кандидатами любых возрастных категорий. У Райффайзенбанка обширная клиентская база, и чтобы удовлетворять потребности любогоклиента, у нас должны быть специалисты, которые с каждым из этих клиентовбудут говорить на одном языке. Мы, конечно, модифицируем формы подбора персонала:ищем специалистов черезсоцсети, кстати,получаем большое количество кандидатов, используем большое количество различных форматов обучения, организовываем студенческое стажировки… И это прекрасно работает. На самом деле среди молодых специалистов огромное количество талантливых ребят.
— На конференции для кадровиков вы говорили о том, что некоторое время назад наблюдался перевод подразделений финансовых структур в регионы, а сейчас они вновь централизуются. А есть ли конкуренция среди регионов за ваши ресурсы? За рабочие места, которые вы даете?
— Борьбы регионов за компании я не вижу. Вместе с тем практически во всех небольших городах представлены различные подразделения федеральных компаний: колл-центры, центры сопровождения клиентов.Иногда я слышу от коллег, что вся карта России уже освоена, и «свободных» городов не осталось…Однако значительная часть бизнеса концентрируется в европейской части страны, и размещать сервисные службы на Дальнем Востоке сложно— это другой часовой пояс, значит, колл-центр должен работать ночью, а это неудобно людям, которые там живут.
— Вы также говорили о том, что компании сейчас сокращают социальный пакет сотрудников, и что это не очень хорошее решение в среднесрочной перспективе. Какой рецепт предложили бы вы? Как компания может преодолеть разрыв между финансовой необходимостью «ужиматься» и необходимостью все-таки смотреть в будущее?
— Если вопрос стоит,выживатьили закрываться, тот я бы процитировал одну из героинь фильма «Покровские ворота» — резать, не дожидаясь перитонитов. Если компания хочет выйти на определенный уровень эффективности, подразумевающийиспользование каких-то радикальных мер, то нужно провести их оценку. Например, одна из компаний предоставляла сотрудникам корпоративные автомобили и полностью оплачивала бензин, омывающую жидкость, парковку, ремонт… Ив кризис 2008-2009 гг. возникла потребность сократить расходы. Было принято решение, что автомобиль необходим сотруднику для выполнениясвоей функции, это рабочий инструмент. Но компенсационныевыплаты на ремонт этой машины пришлось сократить, потому что это та самая вишенка на торте, без которой он выглядитне так аппетитно, но вполне съедобен. И люди с пониманием отнеслись к такой оптимизациирасходов. Во-первых, у них осталась машина, а это важно, во-вторых, им объяснили, какие возможны варианты: например, оставить соцпакет в том же виде, но придется уволитьнекоторое количество человек. В такой ситуации, конечно, сотрудники выбраютсокращение «плюшек». Одинаково важно понять, что можно урезать без потери эффективности и грамотно довести до сотрудников происходящее.
— Вы приводили данные исследований, что сейчас у людей меняется мотивация: это уже не карьерный рост или увеличение зарплаты, а страх потерять работу, и это демотивирующий фактор. Есть ли какие-то инструменты, которые могут помочь компаниям переломить эту тенденцию?
— Да, статистически на первое место в плане мотивации входит страх потерять работу. Нам может это нравиться, может не нравиться, но эта тенденция существует. Однако мотивация страхом непродуктивна. Необходимо развивать другую мотивацию — сознание того, что люди непросто ходят на работу, а что-то созидают, реализуют себя.
— Корпоративная культура?
— Не очень люблю этот термин, потому что не очень его понимаю. Для меня корпоративная культура — это то, что человек рассказывает о своей работе своим родственникам и друзьям. Либо он говорит о своих достижениях в компании, либо о проблемах. То есть, это условия, которые создает работодатель, чтобы сотрудникам было хорошо, чтобы они могли реализовать свои интересы — через совместные дела, через волонтерские программы, через преподавание и наставничество — все, что угодно, что позволяет человеку раскрыть себя как личность. В развитии этого инструмента я вижу перспективу.
Свежие статьи
Подписаться на рассылку
status-media.com
Отправляя форму вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Добавить комментарий
Для того, чтобы оставить комменатрий вам необходимо зарегистрироваться!